Hodnocení, při kterém se zaměstnanec jednou ročně dozví souhrnný verdikt, má zásadní slabinu: zpětná vazba přichází příliš pozdě na to, aby ovlivnila práci v okamžiku, kdy vzniká. Manažeři proto přesouvají hodnocení do běžných rozhovorů a sledují nejen výsledek, ale také odpovědnost, spolupráci, iniciativu, rozvoj a způsob, jakým zaměstnanec výsledku dosáhl.
Formální roční hodnocení nemusí zmizet, jeho funkce se ale mění. Pokud je jediným okamžikem, kdy zaměstnanec získá podrobnou zpětnou vazbu, dostává informace příliš pozdě. Událost stará několik měsíců se obtížně napravuje a kritika, kterou pracovník slyší poprvé až při ročním rozhovoru, obvykle nepůsobí jako nástroj rozvoje. Přístupy shromážděné Fast Company proto posouvají těžiště k průběžným rozhovorům během skutečné práce.
Jedním společným principem je jednoduchost. Zpětná vazba má být srozumitelná, použitelná a má vést k jasné odpovědnosti. Zaměstnanec má z rozhovoru odcházet s pochopením, co má změnit nebo rozvíjet a kdo udělá další krok. Obecné hodnocení typu „potřebujete být více strategický“ nestačí, pokud není převedeno do pozorovatelného chování nebo konkrétního úkolu.
Další přístup vnímá zpětnou vazbu jako běžnou součást každodenní práce. Výkon se neposuzuje pouze podle několika čísel na konci roku, ale podle odpovědnosti, stálosti výkonu, kvality příspěvku, spolupráce, iniciativy a vývoje vzhledem k požadavkům role. Cílem je odstranit překvapení: zaměstnanec by při formálním hodnocení neměl poprvé slyšet o problému, který jeho nadřízený sledoval několik měsíců.
Část manažerů upozorňuje také na limity jednotných hodnoticích formulářů. Zejména v menších nebo projektově orientovaných týmech mohou lidé přispívat způsoby, které standardní ukazatele nezachytí. Důležitý může být například způsob spolupráce s kolegy a zákazníky nebo schopnost pomoci týmu v situaci mimo vlastní přesně vymezenou odpovědnost. Hodnocení proto může kombinovat měřitelné výsledky s kvalitativní zpětnou vazbou.
Užitečnou strukturou jsou tři otázky: jaký dopad zaměstnanec vytváří, zda se profesně zlepšuje a zda přebírá odpovědnost za vlastní práci. Takové členění zabraňuje redukci hodnocení pouze na splnění krátkodobých čísel. Člověk může splnit cíl a současně komplikovat práci celého týmu; naopak nový pracovník může ještě nedosahovat nejvyššího výkonu, ale rychle se učit a přebírat stále větší odpovědnost.
Průběžné hodnocení ovšem neznamená neustálé komentování každého kroku. Manažer má vybírat situace, ve kterých je zpětná vazba konkrétní a využitelná. Formální roční rozhovor pak může sloužit spíše ke shrnutí vývoje, dlouhodobějším cílům, kariéře a odměňování než k opožděnému seznamu překvapení.